海底捞过去最有辨识度的组织能力之一，是放权给一线。但在餐饮经营越来越难的当下，这种模式的边界开始被重新划定。
8月25日，海底捞披露未经审计的2026年中期业绩。上半年公司收入223.37亿元，同比增长7.9%；非国际财务报告准则核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%；期内利润17.64亿元，仅增长0.5%。
主品牌仍未完全恢复。海底捞餐厅经营收入下降4%至178.37亿元，同店平均日销售额由7.89万元降至7.78万元。
门店效率有所企稳：自营海底捞餐厅翻台率由去年同期的3.8次/天升至3.9次/天，包括自营和加盟门店在内的系统销售额同比增长0.8%。
海底捞并非没有新的增长引擎。外卖收入达到20.51亿元，同比增长121.2%；主品牌之外的其他餐厅收入12.71亿元，同比增长113.1%，两项业务均实现翻倍增长。
比财务数字更值得关注的是，管理层罕见地公开复盘了海底捞过去的组织方式。
中报称，过去公司增长“主要依靠门店的管理能力”，对店经理做了强激励，但“总部职能建设相对精简”。2026年因此被定位为“中台管理能力建设的元年”，增长动能要由“单店驱动”逐步切换为“总部平台驱动”。
这与海底捞过去的扩张方式形成对照。
2016年前后组织扁平化后，海底捞一度形成典型的自下而上裂变机制：店长除负责日常经营，还承担培养新店长、开发新餐厅等职责；总部提供选址方向，店长物色具体物业，最终由双方共同决定。
这种对一线灵活性的强调延续了很长时间。到2025年，海底捞仍在肯定地方自主经营。
年报称，公司实行“一店一策”，并将部分产品决策权下放至大区，当年区域特色产品超过100种。鲜切、夜宵、亲子和宠物友好等主题店，也在这一阶段落地。
灵活性的边界很快浮现。宠物友好试点扩展至三家门店后，相关视频引发卫生争议，公司于2026年5月停止试点。
按照中报给出的最新职责划分，总部将沉淀经营认知、统筹策略和资源，再“统一向门店输出”；门店则回到“一手抓顾客，一手抓员工”。
商品经营的统筹也在上移。由总部“统一规划季度产品上新组合”，并联动营销、场景和会员运营。
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